喜迎二十大 | 第二篇：改革提升促发展

战略是方向，改革是动力，管理是保障。十八大以来的十年，是公司爬坡过坎、艰苦创业的十年，是不忘初心、砥砺奋进的十年，是践行战略、改革调整的十年。作为集团的事业部和分公司，在集团从“五商中交”迈向“三核五商”新中交的事业征途上，我们始终强化大局意识，不打折扣落实集团战略要求，以创新求变的战略自觉和改革提升的主动作为，推动公司走出一条高质量发展的创业之路。

    一、以战略主动赢得发展主动

十年来，公司始终把自身发展融入集团战略大局，与集团改革发展同频共振，在落实集团战略要求中实现自身战略升级，不断提升对集团的价值贡献。2013年9月，为完善集团产业链、按照“差异化经营、专业化发展”理念成立中交机电局，补齐集团产业链短板，担负起集团机电业务专业化发展的重要责任。2018年，顺应外部市场需求，依托总承包分公司成立集团轨道交通分公司，打造了集团轨道交通业务专业化发展平台，为集团全面进军轨道交通市场、推动轨道交通业务专业化发展做出重要支撑。2020年12月，按照集团“管办分离”改革要求，公司高效推进改革分设、总部“三定”等工作，率先制定改革运行方案并获批复，形成“事业部+分公司”“一门三牌”运行新格局，在集团产业链和价值链上的地位再次攀升。面对新征程，公司制定“十四五”总体发展规划，明确做强做优做大中交国内直营业务的战略使命和“12345”发展方针，以科学的顶层设计助推“事业部+分公司”实现良好开局。

    二、以改革调整释放发展动能

十年来，随着战略升级，公司不断深化内部改革，释放发展潜能，激发发展活力，为战略落地提供不竭动力。一是顺应市场变化，推进业务转型，实现从海上业务为主到陆上业务为主、从公路到轨道交通、从传统业务向融合和非融合“双轮驱动”的业务转型，在复杂变化的外部市场形势下，始终能够抓住机遇成功转型，牢牢把握发展的主动权；二是适应管理需要，优化组织结构，从“土建-机电”的“双轮驱动”，到“土建-机电-轨道交通”的“三位一体”，再到“事业部+分公司”发展新格局，公司在坚持扁平化管理的总体原则下，动态优化组织结构，不断做强总部中枢，形成目前11个职能部门+1个财务共享管理中心的总部运行体系，以精干高效的总部配置，为战略落地提供组织保证；三是落实上级要求，推进专项改革，扎实开展“国企改革三年行动”，积极推进“三项制度”改革，优化员工绩效考核、薪酬分配等机制，有效调动全员积极性、主动性、创造性，为公司实现经营业绩考核“6连A”提供动力保障。

    三、以管理提升做强发展支撑

十年来，公司始终重视管理提升，不断加固高质量发展底板。一是加强总部建设。始终坚持扁平化两级管理，缩短管理链条，发挥总部优势，推动构建“后台支撑+现场标准化管理”的模式。二是创新目标管理。每年动态梳理管理目标，建立分级分类目标管控体系，加强管理目标的过程管控和动态纠偏，实现了目标下达、过程评估、年度考核的闭环管理，打通了集团战略引领、公司战略实施、项目部战略执行的穿透管理，2021年，公司在集团所属46家单位和事业部目标考评中位列第1名。三是推进制度管理。按照“管用、实用”原则和流程化、表单化要求全面梳理管理制度，编制公司管理事项清单，为公司高质量运行构筑了体系化的制度支撑。“事业部+分公司”改革后，深化“对标世界一流管理提升”“制度建设年”等活动，做好制度体系衔接工作，建立了以159项管理制度，236项关键业务流程，714条管理事项为支撑的三大体系文件，构建了全面覆盖“一门三牌”各项管理职能的管理体系，公司制度建设经验文章《践行改革战略 坚持系统思维 强化顶层设计 持续夯实公司高质量发展基础》在集团2021年第五期改革月报刊登。

未来已来，不变唯变。面对新形势、新任务、新目标，公司将进一步强化战略意识，推进改革调整，强化管理创新，以自身高质量发展新成效，为中交集团打造科技型、管理型、质量型世界一流企业作出更大贡献。