大投资需要“大管家” ——中交汕头东海岸新城项目管理启示录

2014年4月下旬，站在广东汕头东海岸，放眼望去，没有工地常有的喧嚣和嘈杂，只有一眼望不到头的土地，20余平方公里的工地让初来乍到的人一时难辨方向。三年来，中国交建80亿元的资金投在了这里，20余平方公里的陆域由规划变成现实。这就是中国交建投资建设的汕头东海岸新城项目(以下简称汕头新城项目)。

 这是一个前所未有的实践，既需要强大的投融资管理能力，也需要强大的工程综合管理能力。中国交建决定，由投资公司作为投资主体设立汕头新城项目公司，总承包公司作为项目管理主体设立项目总经理部。

汕头新城项目作为投资、建设、开发一体化特大型项目，工程浩大，工序复杂，项目总经理部和项目公司只有对内做到协作分工，对外做到协同一致，才能更好地提高项目管理的效率与效益，实现管理价值。

开疆拓土铺就一方陆域，需要多兵种、大兵团联合会战。项目管理既要统筹设计、监理、施工等各方面关系，又要协调地方、对接市场，需要有统帅三军、掌控全局的指挥能力和战略智慧。为加强管理，实现管理一条心，项目总经理部整合中国交建优质资源，内部机制依此而建，有效推进了项目施工建设的顺利进展。

三年来，项目总经理部和项目公司密切配合，实现了六道关口步步通关。第一关，和地方政府谈判，确定投资建设一体化主体；第二关，和各参与单位会商，协调内部利益关系；第三关，和设计单位、地方相关部门沟通，强化关键工程的设计；第四关，和当地群众协商，解决征地拆迁的问题；第五关，统筹施工单位，确保围堤万无一失；第六关，全方位协调策划，实现土地出让。这六道关口既涉及中国交建内部的投资、施工、设计等不同主体的责权利关系，也涉及从国家部委到地方政府到市民群众的多层次沟通。

对于总承包公司而言，汕头新城项目总经理部已经不是中国交建传统意义上的工程项目部，它既要密切配合项目公司，围绕土地一级开发，统筹投资、征拆、设计、施工和营销，还要协调海堤、吹填造地、内河航道、闸站、市政道路桥梁、市政管网等不同业务的建设，如果再涉及到土地一、二级联动，其中的区别就更大。

从职能来看，总承包项目部的职能和传统的工程项目部有较大的不同，项目经理的职能也有较大不同。工程型项目经理关注的利润点只有一个——工程施工利润点，而类似于汕头新城项目部的这种综合型项目经理则要关注从规划到设计、施工，再到营销，整个产业链上的利润点，其中施工环节恰恰是利润率最低的地方。这对项目经理有着全新的、更高的要求，综合型项目经理要能够全方位考量投资方的利益。

随着政府职能的进一步转变，中国交建要想做到“想政府所想”，这种跨领域的综合型项目经理不可或缺。

总承包公司总经理王俊认为：“在中国交建人才库中，工程型、技术型项目经理较为充足，但是综合型项目的掌舵人则明显不足，这个转型和成长的过程需要提速。中国交建将总承包公司定位于中国交建项目管理中心，专注于大型、综合类、新领域的项目管理，公司对项目管理团队的打造需要和中国交建业务发展相适应，尽快提升全方位的项目管理能力，通过打造适应性项目管理团队，契合打造‘科技型、管理型、质量型’世界一流企业的需要。”